Introducción
La gerencia (Rector y Equipo Directivo) de la organización educativa tiene la responsabilidad de:
Diseñar la Misión con sus respectivos procesos, metas e indicadores.
- * 7ijar la Gisión, los principios y los valores ins titucionales.
- * Velar para que la Misión se realice con los más altos niveles de calidad posibles.
- * Evaluar permanentemente el logro de la Misión para determinar los aspectos necesarios con el fi n de mantener en ruta a la organización hacia la excelencia, como aspiración suprema en el cumplimiento de la Visión establecida, conocida y compartida.
En la administración tradicional se pretendía lograr esos cuatro requerimientos con la aplicación del proceso clásico de la administración que contemplaba, y aún considera vigentes, la función de planeación, la función de organización, la función de dirección y ejecución y la Uunción de control
La práctica administrativa disfuncional, basada en jerarquías burocráticas, Uue generando un com portamiento del cumplimiento de dichas funciones como fines en sí mismas y conllevó, en muchos casos, a olvidar que esas funciones tenían que converger en el logro de las metas y objetivos preestablecidos. Muchas organizaciones especialmente, del sector público, orientaron el proceso administrativo al control de procesos, de procedimientos, al cumplimiento de normas, de requisitos, y se olvidaron de lo esencial, que era el logro de las metas para la satisfacción de las partes interesadas.
El sistema educativo no estuvo exento de esta disfunción y dirigió su accionar a cumplir la función, a la realización de actividades que muchas veces no conducían a satisfacer las necesidades de todos sus implicados: alumnos, maestros, administradores, padres de familia y del entorno social. Se centró más en procesos que en el logro de los resultados después de cada grado y nivel y, de los resultados del ciclo completo de 11 grados.
Por eso, hacia la década de los 80´S apareció la Nueva Gerencia Pública (The New Public Management. NPM), que orientó y articuló todo su desempeño hacia el logro de metas y objetivos tangibles y de beneficios para los individuos, las Uamilias y la sociedad. En esta nueva mirada de la gerencia, la función del control se transformó en Evaluación tanto de los resultados individuales y sociales adquiridos, como de las palancas o medios efectivos para logarlos. La escuela también entró en esta nueva concepción de la gerencia, del management, con principios de economía, eficiencia, eficacia y calidad y consideró que los gerentes (rectores) pú- blicos y privados tenían que ser responsables de su desempeño ante la sociedad y ante quienes arbitraron los recursos para ofrecer el servicio educativo, convertido hoy, como siempre debió haber sido, en el derecho a la educación de calidad para la equidad social.
La evaluación en educación
=a evaluación es un proceso complejo por medio del cual se emite un juicio valorativo sobre el sistema educativo o sobre un establecimiento educativo en particular.
De dice que la evaluación es un proceso complejo porque se refiere a múltiples aspectos relacionados con el objeto evaluado, tanto al interior del mismo como en sus relaciones con el entorno.
6l tema de la evaluación es sujeto de estudio e investigación en todo el mundo debido a su impacto en la concreción y logro de los objetivos de cualquier proyecto que se desee implementar y del cual se esperan cambios positivos en el comportamiento y en la acción de diferentes agentes. Eso quiere decir que el fin último de toda evaluación es el alcance de estadios superiores de mejoramiento del objeto evaluado, de sus retos, metas y objetivos
6sa complejidad y ese alcance de la evaluación requieren de la comprensión de la naturaleza y alcance de toda acción evaluativa.
Fna revisión bibliográfica de la teoría y la práctica de la evaluación nos puede llevar al esclarecimiento de su naturaleza, definición y taxonomías 6n efecto, se puede hablar en términos generales de evaluaciones diagnósticas, de evaluaciones predictivas, de evaluaciones para certificar o acreditar instituciones o programas, de evaluaciones de rendición de cuentas a los grupos de interés por parte de los responsables de gestionar una institución o de llevar un proyecto a feliz culminación. Cada uno de estos tipos de evaluación tiene un abordaje conceptual, procedimental e instrumental especí- fico debido a su propia naturaleza y alcance
Scriven en 1967 llegó a la conclusión de que la evaluación se podía clasificar en Formativa y Sumativa 1 .
De una manera sencilla, se pueden interpretar estas evaluaciones así:
La primera se relaciona con los insumos, los procesos y los procedimientos de la institución, enfocados a la ejecución de planes, programas, proyectos, acciones y tareas que se realizan para lograr un fin
En la organización educativa, esta evaluación analiza el entorno económico y social, las entradas y el proceso de enseñar y de aprender, incluidos el currículo, los maestros y personal administrativo, los alumnos, los padres de familia y desde luego los recursos necesarios para la operación.
Con la información recogida acerca de la situación de cada una de las variables mencionadas, se toman decisiones para reUorzar lo positivo o para mejorar aquellos aspectos encontrados deficitarios que no satisfacen las expectativas de todos las partes interesadas. La evaluación formativa es esencial para diseñar y poner en marcha planes permanentes de mejora continua que iluminen el camino de la institución hacia la madurez y la excelencia. Esta función de mejora continua del diario accionar es esencial para el avance y sostenibilidad de toda organización.
Se corre un riesgo muy alto el esperar a realizar ajustes al finalizar el proceso pues no hay oportunidad de niveles de respuesta apropiados, en el evento de no haber conseguido los objetivos propuestos
La segunda, la evaluación sumativa, se enfoca en el logro de los resultados, esto es en analizar el nivel de obtención de los objetivos y metas previamente establecidas. El análisis de resultados brinda información para tomar decisiones de reformulación de indicadores y metas para posteriores etapas en la ejecución y el alcance de la misión y la visión de la organización. Como se ve, aquí se pierde la oportunidad de la mejora continua a lo largo del proceso y puede generarse un costo muy alto de la no calidad en la gestión.
En una institución educativa hay tres procesos obligatorios para alcanzar calidad y excelencia. Son ellos, el proceso de gestión educativa, el proceso de enseñanza-aprendizaje y el proceso de evaluación y control de todo el qué hacer institucional. Este último, la evaluación, se convierte en un proceso central, nuclear, o dicho de otra manera se convierte en la viga de amarre sobre la que se sostiene la viabilidad futura de la organización.
ás recientemente, Daniel DtuUflebeam ha definido la evaluación de una manera más integral: “El proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva sobre el valor y el mé- rito de las metas la planificación, la realización y el impacto de un objeto determinando, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones; solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados. Así, los aspectos clave del objeto que deben valorarse incluyen sus metas, su planificación su realización y su impacto” 2 De esta definición se desprende el modelo que el autor recomienda y que se estructura en los siguientes aspectos evaluativos.
- El contexto. Es el estudio del entorno social, económico, cultural, ambiental, legal y ecoló- gico para lograr información que conlleve a que la institución u objeto de evaluación se entiende a la luz y en la interrelación con su medio ambiente próximo y distal.
- Las entradas. Es el estudio de los recursos necesarios y su disposición para lograr los fines propuestos.
- * El Proceso. Entendido como la interrelación entre programas, acciones y tareas que conllevan a lo misional y los agentes responsables de lograr sus cometidos.
- * El Producto. Es el producido del sistema expresado en indicadores que muestren logro de metas, de manera eficaz, eficiente y productiva
Una vez recogida toda la información necesaria y relevante, los responsables del objeto de evaluación deberán tomar las mejores decisiones y las más oportunas para que a lo largo del continuo entorno- insumo-proceso-producto se realicen planes de mejora continua que orienten todo el sistema en la dirección que conlleva a la calidad y eventualmente a la excelencia.
Como puede deducirse, este enfoque evaluativo es más holístico, integral, comprensivo y su intención apunta a que la organización disponga de un sistema de evaluación total como parte integrante de un sistema de gestión dinámico y eficaz
Un enfoque eficaz para realizar la evaluación
El éxito de una evaluación radica en la claridad conceptual y de las herramientas eficientes para materializar la evaluación. La Fundación Europea para la Excelencia creó y puso al servicio de todos los sectores sociales y económicos el Modelo EFQM de 6xcelencia que se constituye en un marco eficaz para diseñar, operacionalizar y evaluar, tanto a los agentes responsables de una organización, sin importar su naturaleza y tamaño, como los resultados que paulatinamente vienen lográndose para apalancar la sostenibilidad y un futuro promisorio.
El sistema de gestión de la excelencia impulsado por el EFQM se compone de cinco pilares interrelacionados e interdependientes y que se enuncian así 3 :
- Los Conceptos fundamentales de la Excelencia.
- Los nueve criterios, 32 subcriterios y alrededor de 200 aspectos para analizar la institución.
- La lógica de la matriz REDER.
- La autoevaluación.
- El reconocimiento del nivel de madurez del sistema de gestión y de la organización.
Como se desprende del análisis de dicho sistema de excelencia, éste se constituye en un programa de alta gerencia que, meticulosamente implantado, conlleva a caracterizar a la organización como una empresa de calidad que busca la excelencia y la sostenibilidad.
El Modelo EFQM es un referente para que el grupo directivo, con la ayuda de todo el personal, evalué (autoevalúe) el liderazgo; la estrategia, las personas; los aliados, proveedores y recursos; los procesos, productos y servicios. Estos cinco criterios son los agentes responsables de lo que hace la institución.
Así mismo, el modelo ayuda a autoevaluar los cuatro criterios de resultados: resultados en los clientes resultados en las personas que trabajan en la institución; los impactos en el medio ambiente y la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad y, los resultados clave obtenidos. Estos cuatro criterios de evaluación se denominan los criterios resultados.
Con base en estos nueve criterios desplegados en 32 subcriterios y en alrededor de 200 aspectos de reflexión, tomados como modelo referencial, se realiza la evaluación institucional. La evaluación de la EFQM es de índole interna (autoevaluación) llevada a cabo por el personal de la institución bajo la orientación del equipo directivo; y la externa, realizada por validadores y evaluadores acreditados por la EFQM.
=a autoevaluación se realiza además bajo una dimensión cualitativa y otra cuantitativa. La cualitativa identifica las áreas o puntos Uuertes de la organización y desarrolla y aplica estrategias para conservar estas fortalezas. Así mismo, determina las áreas en las que es necesario mejorar 4omo generalmente se identifican muchas áreas de mejora, que no es posible acometer a la vez, se debe realizar una priorización para identificar las más importantes y consolidarlas 6stas áreas de mejora seleccionadas las toman bajo su responsabilidad equipos de mejora, compuestos por personas de la organización deseosas de aportar y sacarlas adelante para obtener las metas señaladas. Eso indica y relieva la importancia del trabajo en equipo para el desarrollo organizacional. Es importante destacar que las personas, tomadas individualmente, conforman el grupo de talento humano de la institución, pero son los equipos de trabajo altamente eficientes los que trasUorman la institución a través del cambio planeado y de la cultura de la misma 4 .
Una vez terminada esta evaluación cualitativa se utiliza la lógica de la matriz REDER para expresar en forma de indicadores numéricos la evaluación cualitativa antes realizada. Es, por así decirlo, una apreciación cuantitativa de los aspectos cualitativos identificados e impulsados por la institución Al evaluar cualitativamente los nueve criterios y 32 subcriterios reflexionando sobre su estado actual y su futuro, la REDER se convierte en un instrumento poderoso pues hace que la gerencia logre los resultados que se desean alcanzar (R), la manera de alcanzar los resultados (E), el despliegue y aplicación de los enfoques para el logro de resultados (D) y la evaluación, el refinamiento y el aprendizaje conseguido por el despliegue y el enfoque para continuar revisando y mejorando todo el sistema 6R 5 .
=a anterior estructura, las Uunciones y fines del Modelo EFQM de excelencia llevan inmersa la conceptualización de una eficaz evaluación 6n efecto, el modelo EFQM contiene los elementos conceptuales contemplados tanto en la evaluación formativa como sumativa de Scriven y también los contemplados en el modelo de evaluación presentado por DtuUflebeam
El modelo EFQM es evaluación formativa a través de los cinco agentes facilitadores y es evaluación sumativa al analizar lo logros de los cuatro criterios de resultados.
Como bien se desprende de la descripción del EFQM. “Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente. Así mismo, constituyen un lenguaje común para la dirección
El Modelo EFQM de Excelencia permite a los directivos-Líderes comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace y los resultados que alcanza. Con el apoyo del esquema lógico REDER es posible evaluar de manera sólida el grado de excelencia de cualquier organización.
El esquema lógico REDER proporciona un enfoque estructurado para analizar el rendimiento de cualquier organización. También sirve de base al sistema de puntuación al premio EFQM a la excelencia, así como a otras iniciativas de reconocimiento o evaluación, y puede ayudar a liderar el cambio y gestionar proyectos de mejora 6 .
En esta descripción de los tres pilares fundamentales del modelo EFQM se evidencia cómo el modelo evaluativo de DtuUflebeam está claramente contemplado en él y se convierte en el marco integral de evaluación que conlleva al logro de impactos potentes sobre el objeto evaluado y sobre los resultados logrados en un período determinado.
El Modelo EFQM en general y la lógica de la matriz REDER utilizan el método socrático para realizar la evaluación. Las preguntas modélicas se presentan en el cuadro siguiente que muestra la estructura y dinámica de la matriz REDER para evaluar una institución o una de sus partes
